육군 물자 사령부 사령관, 병참이 미래 전쟁의 핵심이라고

우크라이나에 대한 러시아의 공격은 전장에서 물류와 보급의 중요성을 극명하게 상기시켜 주었다. 침략자들은 빠른 승리를 위해 화력을 투입하는 데 집중했지만, 전 세계는 고장난 탱크와 보급품이 바닥난 병사들로 인해 40마일 길이의 행렬이 지체되는 것을 목격했다.

미 육군은 물류 능력으로 유명하지만 무기, 장비, 병력을 요새에서 항구로, 그리고 작전 지역으로 이동하는 것이 얼마나 더 어렵고 경쟁이 치열할지 인정하고 있다.

새로 육군 물자 사령부 사령관으로 확정된 찰스 해밀턴 장군은 물류 문제를 극복하고, 작전 수요를 예측하는 방법을 개선하며, 보급품과 장비의 배송 및 유지보수를 보다 정확하게 수행하는 데 주력하고 있다.

디펜스뉴스는 3월 29일 미국 육군협회 글로벌 포스 심포지엄에서 해밀턴과 인터뷰를 진행했다. 이 인터뷰는 길이와 명확성을 위해 편집되었다.

"예측" 및 "정밀" 물류가 핵심 우선 순위라는 것은 무엇을 의미합니까? 이러한 노력을 달성하려면 무엇이 필요할까요?

제가 말씀드리고자 하는 것은 "정밀한 지속성"과 "예측적 지속성"입니다. 기본적으로 이 두 가지는 서로 바꿔 사용할 수 있습니다. 그러나 그 메커니즘은 물류의 꼬리를 좀 더 간결하고 훨씬 더 민첩하게 만드는 것과 관련이 있습니다. 그리고 전술적 수준에서 정밀성이 요구됩니다.

좋아하는 아이스크림까지 모든 것을 갖추고 있던 시대는 지났습니다. 이제 물류는 훨씬 더 탐험적이어야 하며, 많은 경우 다음 큰 움직임에 맞춰 필요한 것을 얻을 수 있습니다.

예측은 전략적 수준, 즉 우리가 공동 전략 지원 영역이라고 부르는 곳으로 다시 돌아옵니다. 이 공간에는 유기 산업 기반과 방위 산업 기반은 물론 육군 물자 사령부와 유사한 여러 기업이 있습니다.

오늘 전술적 측면에서 어떤 일이 발생해도 전략적 측면에 정보가 전달되지 않습니다. 제가 이에 대응할 수 있는 정보를 얻으려면 하루가 걸릴 수도 있고 며칠이 걸릴 수도 있습니다. 반드시 해야 할 일은 전술적 측면에서 발생했을 때, 그 정보가 내 결정에 영향을 미쳐야 한다는 것입니다.

예를 들어 보겠습니다: 일리노이주 스콧 공군 기지에 20대의 비행기에 '1등급' 식량과 물 배급이 준비되어 이륙 준비를 하고 있는데 전술적 측면에서 탄약에 문제가 발생하면, 방금 발생한 상황을 실시간으로 알려주고 행동 방침을 알려주는 무언가가 있어야 합니다.

제 기기의 한 가지 행동 방침은 다음과 같습니다: "이봐, 1등급 탄약이 앞으로 나가게 해." 이미 열흘치 배급량을 확보한 상태지만, 이는 당연한 일입니다. 그럴 수도 있죠: "1등급 탄약의 절반을 떼어내고 필요한 탄약을 넣으십시오." 좋은 조합입니다. 또는 "1등급 탄약은 모두 빼고 필요한 탄약만 넣으세요."라고 말할 수도 있고, 전장에서 정말 필요한 것이 무엇인지, 우선순위가 무엇인지 파악해야 합니다. 예측적 지속성을 달성하기 위해 앞으로 우리가 해야 할 일은 바로 이 것입니다.

예를 들어 물류 꼬리를 줄이는 것과 같은 정밀한 지속 가능성 측면과 관련하여, 이를 달성하기 위해 어떤 노력을 기울이고 있나요?

초보적인 예를 들어보겠습니다: 지금은 많은 발전기를 가져가려면 사단이나 여단이 필요합니다. 저는 그 공간을 탄약, 식량, 물 등 필요한 물자를 확보하는 데 사용하고 싶습니다. 따라서 기술을 통해 30~40대의 발전기 대신 연료를 소모하지 않고 조용하며 해당 부대가 작동할 수 있는 전력망을 제공하는 새로운 배터리 한두 개를 사용할 수 있습니다. 이는 연료 필요량을 줄이는 한 가지 방법일 뿐입니다.

당신은 경쟁 물류 전략을 주도하는 임무를 맡았습니다. 앞으로 나아갈 길을 찾기 위해 무엇을 하고 있나요?

우리가 지원하는 모든 방식을 거의 다시 해야 합니다. 우리는 몇 가지 훌륭한 플랫폼을 갖추고 있습니다. 우크라이나에서 볼 수 있듯이 현대화를 진행하면서 동시에 지원을 제공하는 것과 같습니다. 미 육군 전체가 그렇게 하고 있으며, AMC도 그 방정식에서 제외되지 않습니다.

우리는 교리를 다시 써야 합니다. 예를 들어, 원거리에서 여러 번 그랬던 것처럼 재보급을 위해 호송대를 보낼 수 있는 시대는 더 이상 오지 않았습니다. 그렇게 하기에는 너무 위험합니다.

앞으로 우리가 할 수 있는 일은 일종의 자율 재보급을 사용하는 것입니다. 지원해야 하는 경로를 따라 보안을 유지하지 않은 채로 보급품을 배치하는 것이 포함될 수 있지만, 센서를 통해 다음과 같이 말할 수 있습니다: "이봐요, 당신의 작전이 위험에 처했습니다." ... 우리는 재보급 방식을 완전히 재고해야 하며, 이는 전술적 차원의 문제입니다.

다음 전투의 무게 중심은? 제가 보기에 그것은 바로 지금 우리가 있는 공동 전략 지원 영역입니다. 왜냐하면 이 영역에는 산업계와 협력하여 해결해야 할 취약점이 있기 때문입니다. 따라서 유기 및 방위 산업 기반은 우리가 기술을 통해 집중해야 하는 곳입니다. 그런 다음 업계와 함께 요구 사항을 파악하여 역량을 높이기 위한 투자를 할 수 있도록 그 격차를 줄이고 격차를 좁혀야 합니다.

지속성은 적에게 나쁜 영향을 미쳐야 합니다. 우리가 산업 기반을 통해 역량을 갖추고 있다는 것을 알게 되면 적들은 다음 단계로 나아가는 것에 대해 다시 한 번 생각할 것입니다.

우크라이나에서 어떤 관찰을 통해 미래 물류를 바라보는 시각이 달라졌나요?

러시아]가 우크라이나를 점령하기로 결정한 후, 우리 모두는 우크라이나의 물류 측면에 놀랐습니다. 기본적으로 내륙에 위치해 있고 날씨, 연료 등에 대한 계획이 없었다는 사실에 놀랐습니다.

그래서 월요일 아침에 저와 동료 물류 전문가들과 함께 이에 대해 논의했습니다. 하지만 화요일에는 우리 자신을 돌아보고, 프로세스를 살펴보고, 실제로 우리가 할 수 있다고 말한 것을 하고 있는지 확인했습니다.

하지만 여기에 큰 차이가 있습니다: 바로 리더십의 문제였습니다. 아시다시피, 그들은 교통을 지휘하기 위해 일부 고위 장교를 전면으로 이동시켜야 했습니다. 미군에서는 그런 일이 일어나지 않을 것입니다.

우리 육군에는 유능한 하급 지도자들과 이러한 임무를 수행할 수 있는 훌륭한 부사관단이 있습니다. 저는 하사관들이 전투에서 호송대를 지휘하는 것을 보았고, 확실히 젊은 장교들이 그렇게 하는 것을 보았습니다. 우리에게는 훌륭한 부사관단이 있고, 후배 리더들에게 이러한 임무를 맡기고 훈련시키는 것이 비결 중 하나라고 생각합니다.

육군이 특히 어려운 인도 태평양 지역에서 치열한 물류 경쟁에 집중하고 있는 가운데, 적시에 적재적소에 장비를 공급하기 위한 육군 사전 배치 재고 또는 기타 전략과 관련하여 해당 지역의 물류 꼬리에 대해 어떻게 재고하고 있습니까?

물건을 그곳으로 보내기 위해 해결해야 하는 거리, 시간 거리 수학 문제만 해도 엄청난 임무였습니다. 약 3주 후에 육군 사전 배치 재고에 대한 회의가 열릴 예정인데, 이 회의에서 이 재고를 어떻게 활용할 것인지에 대한 전략이 결정될 것입니다.

미 인도 태평양 사령부의 책임 지역에 대한 합의가 좀 더 좁혀지면 해당 지역에 사전 배치된 재고를 더 잘 배치할 수 있을 것입니다.

우리는 항상 "극장 설정"과 같은 용어를 사용합니다. 이 작업을 몇 번 해본 후, 저는 항상 팀원들에게 단순히 전장을 설정하는 것이 아니라 전장을 재설정하는 것이라고 상기시킵니다. 거의 매주 바뀌기 때문에 매우 유연해야 합니다.